Apparue en France dans les années quatre-vingt-dix, l’évaluation des managers à 360° se développe de plus en plus dans les grandes entreprises. Certains l’appellent le ‘retour d’information à 360°’, d’autres la traduisent par ‘360° feed-back, perception managériale à 360° ou évaluation multi-perspectives’. Quel que soit son nom, il s’agit, pour une personne, de distribuer un questionnaire à son entourage pour obtenir un feed-back sur ses comportements, puis de comparer cette restitution à sa propre perception.
Les enjeux du 360° sont de différentes natures :
Il est culturel. Dans cette démarche, la personne évaluée, demande à ses collaborateurs – voire à ses clients pour les commerciaux – comment ils perçoivent ses comportements. Pour beaucoup de personnes, c’est à la fois difficile, car elles imaginent qu’il y a une inversion des rôles et en même temps, elles sont en demande d’informations sur leur manière de faire. A ce titre, le 360° constitue un challenge personnel pour accepter les retours de son entourage, condition pour s’engager dans de véritables changements.
Il est apprenant. D’une part, chaque personne recueille des informations qui vont lui permettre d’entrevoir des axes de progression personnelle et d’autre part, les personnes apprennent à donner et à recevoir du feed-back comme un mode de communication interpersonnelle et d’ajustement à son environnement. Il amène le manager à prendre conscience qu’il est acteur de son changement dans la relation aux autres.
Il est managérial. Il a pour objectif de faire évoluer les comportements relationnels et managériaux à partir d’une prise de conscience de son mode de fonctionnement et d’un accompagnement personnalisé.
Pour bien comprendre l’impact de ce type de démarche, il me semble important de revenir à sa source. Le manque de communication, les malentendus, nos représentations sont à l’origine de la plupart des dysfonctionnements humains. La qualité de la relation que nous établissons avec les autres est largement tributaire de l’image que nous en avons. En permanence, notre perception de nous-mêmes et des autres influence notre relation à l’environnement.
Pour qu’un changement s’opère, il est nécessaire de prendre conscience de l’écart entre ses discours et ses actes, entre sa propre perception et celle de son entourage. D’ailleurs, il a été démontré que plus une personne était stressée, plus cet écart se creusait. Les managers, en tant qu’individus, n’échappent pas à ces principes.
En ce qui nous concerne, nous utilisons plutôt le terme ‘perception’ et non ‘évaluation’, car les feed-back relevés sont des informations et non des jugements que donne l’environnement. Elles ne sont ni bonnes ni mauvaises. Elles renvoient à la manière dont nous nous percevons les uns les autres.
Au-delà de l’outil lui-même, il nous paraît important de développer, chez les managers, la capacité à donner et à recevoir du feed-back, comme un mode réel d’apprentissage de la relation et d’ajustement permanent à son environnement. C’est pourquoi nous invitons les managers concernés à dialoguer avec les personnes de leur entourage qu’ils auront choisies afin d’échanger sur leurs perceptions et les illustrer de situations précises. D’un outil individuel de progression, nous en faisons également un outil de progression collective et de communication interpersonnelle.
Il appartient à chacun, ensuite, de jouer le jeu ou non de la sincérité et de la confiance, d’en retirer ou non des enseignements et des axes d’amélioration. Ce travail sera d’autant plus profitable qu’il sera accompagné par un coach.
Francis KAROLEWICZ